Mitarbeiter-Gespräche: Auf Fehler reagieren

Für Augenoptiker*innen gibt es immer mal Anlass für ein Kritikgespräch: Ein Mitarbeiter kommt morgens zu spät, arbeitet zu langsam oder beschäftigt sich mehr mit seinem Handy als mit Kunden. Kritikgespräche sind für den Vorgesetzten unangenehm, weil er die falschen Worte wählen könnte. Doch nur, wenn der Mitarbeiter sein Verhalten danach verändert, ist das Gespräch gelungen. [13935]

Konstruktiv statt destruktiv

Jeder Mitarbeiter erlebt seinen eigenen Fehler anders: Der Erste bemerkt ihn gar nicht und macht weiter, ein Zweiter korrigiert ihn sofort oder ruft einen Kollegen zur Hilfe und der Dritte sucht nach einer Ausrede für seinen Fehler, wenn er ertappt wird. Da Fehler gerne vertuscht werden, erfährt der Vorgesetzte längst nicht alles, was schiefläuft, die Dunkelziffer liegt bei rund 30 Prozent. Nur wer eigene Fehler transparent macht, wird aus Schaden klug.

Das Erkennen von Fehlern und das Wissen um die Folgen setzen einen scharfen Blick voraus. Durch frühes Erkennen kann man den Fehler stoppen und die Kosten verringern. Denn: „Wer nicht aus kleinen Fehlern lernt, macht allmählich größere.“ (Johann Wolfgang von Goethe). Fehleroffenheit ist jedoch nur möglich, wenn der Betreffende keine nachteiligen Folgen fürchten muss und mit einem professionell geführten Kritikgespräche rechnen kann. Wichtig ist deshalb die Unterscheidung zwischen „destruktiver“ und „konstruktiver“ Kritik.

„Destruktive Kritik“ macht dem Mitarbeiter in vorwurfsvoller Weise sein Leistungsdefizit klar und gibt zu wenig Tipps, die Wiederholung des Fehlers zu vermeiden. „Konstruktive Kritik“ zeichnet sich durch ein aufbauendes Gespräch aus und beschäftigt sich mehr mit der Lösung, mit einer Verbesserung der Leistung und gibt Hilfestellung hierzu. Erfolgt keine Besserung, kommt es zur Abmahnung, zur „gelben Karte“.

Damit Mitarbeiter-Gespräche gut laufen:

Am Gespräch beteiligen

Wenn der Kritisierte Gelegenheit zu einer Stellungnahme erhält, ist er eher bereit, sein Verhalten zu überprüfen und zu verändern. Durch Fragen erfährt man vom Mitarbeiter die Fehlerursache und kann mit ihm Verbesserungen besprechen. Die Äußerung „Das darf nicht mehr passieren, du musst Dir eben mehr Mühe geben“ wirkt wie ein Vorwurf, obwohl es manchmal stimmt.

Es kommt nicht nur darauf an, was der Chef kritisiert, sondern wie seine Worte auf den Kritisierten wirken. Deshalb müssen negative Fragen vermieden werden wie „Wieso dauert das so lange?“ Positive Fragen beziehen sich auf die Lösung, auf die Verbesserung: „Wie könnten Sie das schneller erledigen?“. Damit hilft man dem Mitarbeiter, sich selbst auf die Suche nach einer Verbesserung zu machen. Kritik befasst sich mit dem augenblicklichen Zustand, Lösungen beschäftigen sich mit dem zukünftigen Verhalten.

Immer sachlich bleiben

Unglückliche Formulierungen entstehen schnell, wenn man in erregtem Zustand jemanden kritisiert. Es ist ein großer Unterschied zwischen „Sie sind verantwortungslos“ und „Das ist verantwortungslos“. Die erste Aussage trifft die Person, die zweite die Sache.

Nur der Fehler und das Leistungsdefizit des Betreffenden darf kritisiert werden, nicht seine Person. Die Formulierung „Von Dir bin ich enttäuscht“ kann sachlich gemeint sein, sie hört sich jedoch für den Kritisierten sehr persönlich an. Weil er ein Stück Selbstwertgefühl verliert, wehrt er sich, sucht nach Ausreden. Mitarbeiter machen einen Fehler nicht absichtlich, oft ist er ihnen gar nicht bewusst. Vielen ist es sogar peinlich, dass sie Fehler machen, es kratzt an ihrem Selbstwertgefühl.

Bei der Bewertung einer Leistung muss auch der Schwierigkeitsgrad der Arbeit berücksichtigt werden, ebenso, ob es sich um einen jüngeren Mitarbeiter oder einen erfahrenen handelt. Leistungen können nicht nur an Arbeitsergebnissen der Spitzenkräfte gemessen werden. Erwartungen an Mitarbeiter müssen realistisch sein, denn wer überfordert wird, macht schneller einen Fehler. Und manchmal hatte der Mitarbeiter einfach nur einen schlechten Tag.

Nur unter vier Augen

Jemanden vor den Arbeitskollegen zu kritisieren, zeigt schlechten Führungsstil und ist für das Arbeitsklima schädlich. Kritik unter vier Augen ist ein Grundsatz der Personalführung. Vor oder nach dem Kritikgespräch dürfen Mitarbeiter nicht unnötigerweise über den Fehler eines Kollegen informiert werden. Diskretion ist oberstes Gebot.

Auch bei einer Kundenreklamation ist es selbstverständlich, dass der Chef auch dann hinter seinem Mitarbeiter steht, wenn dieser die Reklamation verursacht hat. Er erwartet auch, dass der Mitarbeiter hinter ihm und dem Betrieb steht.

Hilfe anbieten

Bei konstruktiver Kritik sollten nicht nur Fehler festgestellt, sondern auch Hilfe angeboten werden. Folgen des Fehlers zu besprechen ist eine Sache, die Möglichkeit, ihn zu vermeiden, eine andere. Spricht man über die positiven Folgen für den Betrieb, wenn der Fehler in Zukunft vermieden wird, ist das die „Best-Case-Methode“. Für den Kritisierten wird die Kritik somit zu einer Art „Fördergespräch“, zu einem Feedback-Gespräch.

Geht es in der Kritik um die negativen Folgen eines Fehlers, ist das die „Worst-Case-Methode: „Stellen Sie sich mal vor, wie es auf Kunden wirkt, wenn Sie unfreundlich sind“ (Horrorszenario). Die negativen Folgen der Unfreundlichkeit werden nur erwähnt, wenn der Kritisierte bisher keine Besserung gezeigt hat.

Manchmal werden alte Fehler wieder ins Gespräch gebracht: „Sie haben diesen Fehler schon mal früher gemacht“. Diese Behauptung kann stimmen, ist aber ein Stich in eine alte, verheilte Wunde. Vergangene Fehler dürfen nicht „aufgewärmt“ werden.

Die Ich-Botschaft

Zwischen einer Ich- und einer Sie-Botschaft besteht ein großer Unterschied. Die Sie-Botschaft wirkt persönlich und vorwurfsvoll: „Sie sind zu langsam…, Sie haben das falsch gemacht…, Sie haben wieder vergessen…“ Auch beim Du wirkt es nicht viel besser.

Eine Ich-Botschaft hingegen wirkt vorwurfsfrei und wird eher angenommen: „Ich habe festgestellt…, Mir fällt auf…, Ich sehe gerade…“. Auch die Erwartungen an den Kritisierten lassen sich in einer Ich-Botschaft gut konstruktiv formulieren: „Ich wünsche mir…, Ich erwarte, dass…, Ich bitte Sie dringend…“. Und sind wirkungsstärker als „Du musst jetzt endlich… Du darfst nicht… Du hast schon wieder…“.

Bei einem konstruktiven Kritikgespräch kann der Vorgesetzte erwarten, dass der Mitarbeiter sich kritisch mit seinem Verhalten auseinandersetzt und auf die eine Abwehrhaltung verzichtet. Die Annahme der Kritik hängt wesentlich von der Gesprächsführung ab.

Im Management wird Kritik als „Feedback“ betrachtet, als Rückmeldung über den Leistungsstand einer Person. Damit wird für den Betreffenden der Ernst der Beurteilung herausgenommen. Rückmeldung wird nicht als Kritik verstanden, das Gespräch nicht immer ernst genommen.

Das Kritikgespräch ist nicht gelungen, wenn …

… sich der gleiche Fehler beim Mitarbeiter wiederholt.

… sich die Leistung nur kurzfristig bessert, dann wieder nachlässt.

… der Mitarbeiter guten Willens ist, aber die erwartete Leistung nicht erbringen kann.

… der Mitarbeiter sich frustriert zurückzieht, sein Einsatz sich verschlechtert.

… es zu einer Diskussion über den Tatbestand kommt.

… der Vorgesetzte nachtragend oder misstrauisch ist.

… die Diskretion verletzt wird und Kollegen oder Kunden von der Kritik erfahren.

… er mit seiner Kritik zu lange wartet, Tatbestände also schon länger zurückliegen.

… der Vorgesetzte etwas kritisiert, für das der Mitarbeiter nicht verantwortlich ist.

… er persönlich wird, weil er selbst erregt ist über den Vorfall.

Nach einem gelungenen Kritikgespräch wird sich der Mitarbeiter besonders anstrengen. Wenn sich das Arbeitsergebnis verbessert, erwartet er eine ausdrückliche Anerkennung. Fehlerfreies Arbeiten braucht auf jeden Fall eine deutliche Rückmeldung. Das spornt Mitarbeiter an und motiviert, die gute Leistung zu halten.

Ein Kritikgespräch endet, indem man Zuversicht und Vertrauen zum Mitarbeiter äußert, und davon ausgeht, dass sich der Fehler nicht wiederholt. Damit verpflichtet man den Kritisierten zur besseren Leistung, und weckt in einem motivierten Mitarbeiter Ehrgeiz. Kritik ist gelungen, wenn sie akzeptiert wird und Besserung eintritt.

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Rolf Leicher ist Dipl.-Betriebswirt, Fachautor und Referent aus Heidelberg

 

Beitrag aus der eyebizz 1.2021 (Dezember/Januar)